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請不要錄用天才式員工

職位要由“普通人”來擔任
  德魯克說:“組織不能只依賴天才來運作。”的確如此。因為按照人類學家的非正式統計,每百萬人才有一位天才,意即百萬分之一的幾率。依此類推,臺灣地區有兩千三百萬人,所以有二十三位天才,大陸有十三億人口,也只有一千三百位天才。果真這樣,天才的數量實在是少得可憐,那麼組織僅依賴天才來運作,那簡直是一場噩夢,更何況天才還不見得就能把組織經營得很好,往往可能更糟。
  組織不能只依賴天才來運作,因為這樣依賴天才運作的組織會出現下列狀況:
  一、無法開始行動,要靠天才來運作,首先想找出這個天才就很難。
  二、少不了某人,因為少了他,組織就會遭殃。他在組織在,他亡組織亡。
  三、強人後遺症,有一天他一旦離開了組織,甚至去了對手陣營,後果更糟。
  四、缺乏橫向聯繫,仰賴個人魅力的組合,只有縱向,卻無橫向溝通。
  五、沒有普遍性與前瞻性,組織必須依賴一群平凡人做出不平凡的事,才能有普遍性,才能有前瞻性。
  人總是人,都可能犯錯,因此,絕不能設計一個不可能達成的“聖人”職位。
  因為職位就必須由人來擔任,工作就必須由人來完成。因此,我們不該設計一個“普通人”做不到的職位。
  “寡婦的職位”
  為什麼組織裏會有必須靠“天才”才能完成的工作呢?原因大多是先前有位“非常人物”做過這個職位,所以才按照這個人物的特殊天分,定下了這個職位的條件。由於這一職位,必須由具備多方才華之人勝任,可是天底下哪里再找得出這樣的人物呢?有時這樣的特殊人物,具備了多方氣質。談到氣質,根本無法靠學習得來,那是與生俱來的,任誰也無法改變。
  假如一個職位,總要具備特殊氣質的人才能勝任,這便註定是不可能的職位,是一個德魯克所說的“寡婦的職位”。船隻每次出海,經過類似風浪時,只要船翻人亡,就會留下一堆寡婦。所以,這也可以稱之為“坑人的職位”。
  組織裏的任何一個職位,先後幾個人擔任都失敗了,就必須重新設計。一旦發現某職位設計不當,應立即予以重新設計,而不該去尋找天才來擔任。天才也不是真的找不著,但這樣做根本不務實,唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織,才是好的組織。
  所謂“組織裏少不了某人”,意即少了他,事情就辦不成了。按德魯克的觀點:
  “通常我們說‘少不了某人’,其原因不外有三點:一是某人其實並不行,不過是管理者沒對他苛求而已。二是由於管理者本人的能力太差,誤用了某人的才幹,只是在勉強支持管理者的生存。三是本來潛存有某項嚴重問題,幸賴誤用某人的才幹,反而將該項問題給掩蓋住了。”
  強人後遺症
  筆者舉例說明“少不了某人”時,說了美國一家連鎖店新任總經理拔擢青年職員時的故事。那位總經理有一套做法:凡是有主管說起本單位“少不了某人”,他立刻調動那人的職務。因為他說:“一位主管如果說少不了某人,不是主管自己不行,就必定是那位少不了的某人不行;甚至於兩人都不行。所以,我每次聽到這句話,便馬上決定要儘快找出答案來。”
  因為用人著眼於機會,而非著眼於問題。唯有經得起績效檢驗的人,才是可以拔擢的人。這應該是一條用人的鐵則。唯有如此,才能開創一個有效的組織,也才能激發熱情和忠誠,使組織有活力和變革的能力。反之,對於一位沒有傑出表現的主管,或毫無表現的屬下,應該予以斷然的調職,調他到可以有績效表現的職位上,這是領導者用人的責任。
  若讓他繼續待下去,只會影響全體人員,打擊團隊的工作士氣,害人害己害組織。尤其若主管無能,則不但剝奪了屬下發揮專長的機會,而且對於主管本人來說,也是一種“殘忍”的行為。筆者愛以美國馬歇爾將軍的故事為例:“一位將級領導若無特優表現,就必須立即調職。”有人質疑道:“主管調職,我們找不到繼任人選,怎麼辦?”馬歇爾不理會這類意見。他說:“我們所重視的,只是這位主管能不能恪盡其職。至於何處去物色繼任人選,那是另外一回事。”他接著更進一步解釋:“因為他不稱職,僅是不稱於此職;而不是說他在其他職務上也不能勝任。所以,選派他出任此職是我的錯誤;因此,我應該負責找出此人的長處來。”
  在馬歇爾將軍的用人世界裏,沒有少不了的某人。因為他不斷地培育人才,使軍中的將才,出類拔萃且源源不斷。
  在第二次世界大戰期間,經馬歇爾將軍提拔,後來升為將級軍官的人選,在當時幾乎都是籍籍無名的年輕將軍,艾森豪將軍也是其中之一。當時他官拜少校,年僅三十餘歲。到了一九四二年,由於馬歇爾將軍的用人得宜,已替美國造就了一批有史以來為數最多的才幹出眾的將領。經他提拔的將官,幾乎無人失敗,即使勉強算是第二流人才,也只有很少幾位,這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。而德魯克曾為馬歇爾將軍做事,所以才有如此的觀察和瞭解。
  強人後遺症是,一旦當他離開了組織,組織很快就會瓦解,釀成一場災難。強人之所以能成為強人,只是因為他急欲證明自己是個“強人”,不願培養接班人。如此一來,組織就必須仰賴強人,而強人也更要控制組織,使之成為實現自己夢想的工具。最終,只能寄望他“心肌梗塞”掛在辦公室的牆壁上,要不然就要來一場“政變”才能挽救現況。可是歷史證明,“政變”只會帶來惡性循環,這樣的例子層出不窮。
  強人總認為這個“組織”少不了自己,因為自己對組織太重要了,甚至認為“組織”對自己的需要,遠比自己對組織的需要大。為了實現自己那個偉大的使命,就會不顧一切地一意孤行,聽不進他人的建議,想要除去自己的眼中釘,用盡自己所喜愛的心腹,最終為所欲為,走上自大的不歸路。為了證明自己是一個不可或缺的天才,最後將組織送進了萬劫不復的深淵裏而不自知,甚至會埋葬他人的美夢,斷送其他家庭的美滿,讓更多無辜的人付出難以想像的代價。
  雁行理論
  組織絕不能仰賴個人魅力,必須要能建構“經營團隊”,就像飛行的大雁一樣,不靠自己,而是依賴團隊,只有在團隊裏借力使力才會不費力,才能省時省力,可以省下71%的力氣。換言之,可以提升71%的效率或生產力,這就是人類所謂的“雁行理論”。在雁群裏,每一只大雁都能輪流成為雁頭、雁中與雁尾,都能體會其中的角色扮演,就像日本企業一樣的做法。
  但是今天高科技的產業裏,越來越無法遵循雁行理論的經營方式,因為每個人的專業分工越分越細,越來越無法瞭解隔壁工程師的語言、專業與技術;而每個知識工作者的專業,也越來越需要他人的貢獻、他人的投入、他人的協助及合作,否則什麼事也做不成。
  就像一部汽車,是高達兩萬五千種零件的組合,飛機甚至高達二十五萬種零部件。唯有依賴團隊的合作、客戶的合作、下游廠商的合作、上游原料的合作,才能成就一種產品。
  組織就像汽車、飛機、輪船等交通運輸工具一般。任何單獨的零件,必然應是優秀的、頂尖的個體,但是卻無法擁有一部車子、一架飛機、一艘輪船的功能,永遠不會。因為不管個別零件多麼優異、多麼獨特、多麼神奇,它終究只是一個零件罷了。它們必須仰賴其他成千上萬種零件的絕佳組合,才能構成具體的更大個體(汽車、飛機及輪船),才能載人載貨送達目的地。因此,在知識的社會裏,組織不能仰賴個人的魅力或才華,必須要能建構“經營團隊”。就算工作全由一人搞定,獨行俠似的彼得·德魯克,也不能只仰賴個人的才華和智慧。
  在學校裏,他必須得仰賴校方的招生、課程安排、行政人員與硬體設備的配合,方能有效地授課,發揮自己的特長。在著作上,他也必須要仰賴出版商總編輯、主編的專業意見與有效的編輯、美編的設計、推廣計畫、管道的安排及印刷廠的完美配合,書才能上市與讀者見面,影響讀者。顧問所能提供的僅止於構想、數據、觀念和知識,其餘的落地生根、開花結果都只能仰賴該組織內部的團隊合作才有可能實現。否則再好的構想、再棒的知識、再有智慧的創新,都只是一堆意願而已,產生不了什麼作用,徒生困擾,別無益處。
  身為知識工作者,並不生產“商品”。他們生產的是:創意、知識、資訊,知識型員工通常是一個領域的專家。因此,唯有能對某一方面精通時,他才會有效。
    所謂的“專長”,本身是片面的、孤立的,一個專家的產出,必須要與其他專家的產出並在一起,才能產生成果。
  組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”,才能有普遍性,才有前瞻性。否則任何組織都將無前途可言,任何人都毫無希望可提。
  沒有任何一家企業,可以完全仰賴天才,就像NASA太空總署、微軟、Google、FaceBook等組織,是否是一群天才做出超天才的事呢?就從組織的成員而言,是否全是天才呢?有待考證。
  從理論上來講,智商達到一百四十以上就是天才,但這只是對一般中學生而言。對已進入職場工作的成人是否依然管用,不是我們研究的重點。
  從嚴謹的角度來講,天才也只能稱為較頂尖的知識型員工而已。從專業角度講,他只是某領域中的頂尖專家。
  縱然組織擁有頂尖的知識型員工和頂尖專家,依然都只是知識工作者。這些組織即使真的網羅了所有的天才,它還是無法達到普遍性,因為天才總是十分罕見,而且不可預測。
  所以,能否讓平凡人展現非凡的績效,能否激發每個人潛在的長處,最終能否創造出高績效的組織,都是一項重大的考驗。
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