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我這樣培養下屬:從不勝任到勝任-2

然後我開始想,我該怎麼辦?
    給他上管理課?直覺告訴我,這行不通。管理能力開發這種東西,只有對那些有管理困惑的人授課才有用,小曾這種情況,是屬於信心不足,雖然他能力方面可能也確實欠缺,但是當務之急,還是要給他樹立信心。
    我該怎麼給他樹立信心呢?我有個朋友告訴我說,給人樹立信心的最好辦法就是把他放到非常危險的環境中,如果他能夠掙扎著生存,一定會信心百倍。放在小曾身上,就是把事情扔給他不管,下次他再來請示我的時候我直接擋回去,強迫他自己克服心理障礙自己去做。但是這個想法會有風險,小曾這個人抗壓能力不強,萬一心理上承受不了,保不准會提出辭職,到那時候我還得花更多的時間去做安撫工作,搞不好還要去老闆那裏解釋,又要費一番唇舌。
    思來想去,我決定用一個請君入甕的方法來幫助他樹立信心。
    過了幾天我回公司,他老遠看見我,一路小跑過來,跟我說:“經理,我有個事兒不知道該怎麼辦,你幫我想想。”
    我笑眯眯的說:“好啊,什麼事情你說。”
    於是他開始說事,前前後後花了5分鐘,終於把事情說清楚了,我耐心的聽他說完,然後我說:“我知道你的意思了,這樣,專案總監那邊找我有點事情,我先去他辦公室一趟,出來的話估計有點晚,可能今天來不及跟你商量了,不如你自己也想一想這個事情要怎麼辦,做兩個方案出來,我明天早晨去客戶那裏之前會來公司一趟,到時候我們再合計一下,用哪個方案好。”
    他完全沒有任何異議的就答應了。
    第二天早晨我來公司,把部門該處理的事情處理完了之後,主動去找他討論昨天的事。
    我把他約到小會議室,他果然做了兩個方案出來,逐個的說給我聽,完了之後他問我,經理,你覺得哪個方案好?
    我說,兩個方案都不錯!
    他很驚訝,好像不敢相信自己的耳朵似的,說:“你覺得兩個方案都可以?”
    我說:“是啊,你完全有能力處理這個事情的,你這兩個方案都能解決問題。”
    他趕緊的問我說:“那你覺得哪個更好?”
    我反問他一句:“你覺得呢?”
    他說:“我覺得A方案也許會更好一些。”
    我說:“A方案確實不錯,但是我在想,萬一要是出現這樣這樣的情況,該怎麼辦?”
    他說:“那也是,這麼說還是B方案了。”
    我說:“你做B方案的時候是怎麼想出來的?”
    他想了想說:“我是這麼這麼想的,然後就覺得該這麼辦。”
    我笑著說:“其實你的思路跟我差不多,換了我是你,我也會這麼想,按你的意思去辦吧,應該不會出大錯。”
    他很高興的答應了。
    在具體的工作背景下,人的成長是非常快的。此後的幾天,每當他給我打電話,或者我回公司,他有問題來問我,都是用一樣的辦法,讓他自己先想想該怎麼辦,然後我再幫他確認一下,如此幾次之後,他仍然還是喜歡請示,但是請示的方式開始變化了。以前他會說:“經理,我有個這樣這樣的問題,你能不能告訴我該怎麼做?”現在他則說:“經理,我有這樣這樣的問題,你看這樣這樣做行不行?”
    通常情況下我都會說,可以的,你去做吧,不會錯的。只有在確實覺得有問題的情況下,才會說,應該可以的,但是我就怕,要是出現這樣這樣的情況,到時候該怎麼辦?有時候他想不到的辦法,會問我怎麼辦,但當他自己能想到辦法的時候,他立刻就會修正,說那我用另外一個辦法試試看。
    我覺得這是一種進步。
    慢慢的他來請示的次數就開始少了,因為請示得少,事情辦得自然就快了很多,一段時間之後,部門同事對他的抵觸情緒沒那麼明顯了,但是他的溝通能力仍然讓人很鬱悶。
    老實說這個人讓我也想不通,我以前以為,做事認真負責的人,條理應該是非常清楚的,反應在溝通上,就是說話有邏輯有層次感,言簡意賅,但是他偏偏不是,時常出口千言,離題萬裏,說了一籮筐的話,最後讓人完全找不到北,描述事實的時候,興之所至,還喜歡用排比句,真是急死人,每次找我請示工作時,因為知道我時間趕,會特別留意,可是就算盡力的來和我溝通,也都還是經常讓我有插話的衝動。同事們對他這一點意見也都很大,但是公司的工作效率相對來說比較快,而且理工科出身的人居多,說話做事都喜歡用簡潔明快的方式,一是一,二是二,最不喜歡口若懸河長篇大論的人,尤其是在工作領域。
    這都還不是最大的問題,最大的問題在於,他前一家的雇主是一家等級森嚴的臺企,因此養成了對同事區別對待的思維定勢,也就是所謂的“大小眼”。比如說,他對那些他認為是員工級別的同事,想要問一些他認為是主管才有權知道的事,就會很生硬的說,這個不是你該瞭解的事。傳達的資訊的時候,有人多問了兩句,他就會說,你們不用懂怎麼回事,照著做就行了 。同事們礙著他是老闆的親戚,而且這種不平等待遇似乎也不是錯,只能算是職業素養方面的缺失,想投訴找不到理由,只能滿腹牢騷的忍著。
    兩個問題當中,我覺得“大小眼”的問題是比較難開口糾正的,只能是旁敲側擊、拐彎抹角的提醒他,但是溝通問題的問題,我卻有辦法。正好是公司最近提拔一篇主管級別的管理人員,我決定把大家集中起來,做一堂溝通方面的培訓,幫助他自我提升。
    在課堂的一開始我就說:良好的管理溝通能力能打通人們的心智與心靈之門,激勵人,挖掘人的潛能,人們統計過,高級管理人員往往要花費80%的時間進行溝通,普通管理者也要花費約50%的時間用於溝通,溝通本身就是一種資訊傳遞和收集回饋的過程,具有良好的溝通能力,是身為管理者必備的要求。然後我系統的講解了一些溝通的基本原理、策略,如何理解情景和設計方案,如何處理危機,如何談判等。在結束培訓的時候我說,與人溝通必須把自己放在與別人同等的位置上,開誠佈公、推心置腹、設身處地,如果大家位置不同,就會產生心理障礙,導致溝通不成功。此外,溝通應抱有“五心”,即尊重的心、合作的心、服務的心、賞識的心、分享的心。具有“五心”,可以使溝通效果更佳。等等。
    最後的這番話,是隱晦的說給小曾聽的,我不肯定他有沒有聽出我的意思,如果沒有聽出來,我似乎也是不方便再去提點,只能找其他的機會。
    過了幾天小曾來找我,說:“經理,你把那天培訓的課件借我看看行不行?我發現自己和你溝通不好,和公司其他同事溝通的時候有點問題。”
    我說:“你覺得問題在哪里?”
    他說:“我也不知道,說不上來,就是覺得有障礙,經理你覺得我的問題在哪里呢?”
    我說:“我不肯定我是對的,不過,我覺得你和別人溝通的時間不太夠,下次和別人說事情的時候,不妨多花一點時間來解釋,別人明白了事情的原委,會更加的支持你和配合你,你看老闆每次找我說事,或者每次我和你說事,都會把事情的前因後果大概解釋一遍,如果你有提問,我還會給你解析,我不會只給你一個結果,對不?此外,你在傾聽者方面表現的很好,但是表達自己就有些欠缺,說的太多,反而讓人模糊了,下次說話之前,你不妨自己設這樣一個目標:我要用盡可能少的話把我的意思說明白,節省別人和我自己的時間。實在不能用簡短的話交代清楚的,可以嘗試先把主要內容說出來,別人如果關心細節,你再補充。你覺得這樣好不?”
    他面有難色:“這個聽起來好難啊!”
    我笑道說:“人就是在不斷挑戰自我中提升自我的啊。為了確保你能不斷的自我提升,我決定從現在開始監督你,發現你說話走題了,或者每次彙報事情超過2分鐘,我就提醒你,有同事跟我講你交代事情馬馬虎虎不做解釋,你就主動請我們部門的同事吃下午茶,你覺得怎麼樣?”
    我不知道他是否是高興,總之他是接受了。
    接下來我開始認真的跟蹤和監督他的表現,剛剛開始的時候也確實很難,畢竟要糾正持續了很多年的習慣,是一件不容易的事,為此他請我們吃了很多次的下午茶,也正是如那句話說的,鍥而不捨,金石可鏤。我們共同堅持了有幾個月,他的溝通技巧開始有所提高。最明顯的例子是我提醒的次數越來越少了,他說的話逐漸有了邏輯感和層次感,和同事們工作方面的溝通也越來越多,雙方增多了了解,雖然他還是偶爾會冒出一兩句很不爽的話。總體來說,因為他不斷努力的改善,遭到投訴不像以前那麼多了,與此同時,在和同事的互動過程當中,他為人處事的態度也在潛移默化中改變,變得更尊重基層的員工,人際關係比我剛剛來好很多。
    而我呢,因為時時刻刻都想要以身作則給他樹立榜樣,所以我對自己的要求更加的嚴格,在我開口之前,會更審慎的思考,如何說話能使溝通更有效。這件培養下屬成長的工作,最終變成了和下屬一起成長的工作,過程當中我自己也獲益良多,正應了那句話“教學相長”、“送人玫瑰,手有餘香”。
    到了年底,我們部門一直推選他為公司的最佳進步獎候選人,他最後也以高票當選,老闆看得很欣慰,說沒想到他這個遠房親戚可以改造得怎麼好,看來把他提拔起來做主管是對的。我不肯定提拔他做主管是否是對的,但是我認為,他為了適應主管的崗位所作出的努力,值得我們所有人尊重。
    後來我和朋友說起這件事,她很驚訝,說你行啊,這麼個人都給改造成功了。我笑著說,首先他不見是成功的,作為主管他其實還有很多地方是有待進步的。其次,就算他成功,那也不是我改造的,是他自己的努力,我只不過是把辦法幫他想出來,並在適當的時候推了他一把。儘管如此,歸根到底,真正起作用的還是他自己,就好像那句話說的,內應決定外因。
    在管理領域,我的資質尚淺,功能僅限於清理美玉身上的塵埃,讓它們煥發更迷人的光彩,而距離那些善於雕琢原璞成美玉的匠師,我還差得遠呢!
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